avr.
2008
Faut-il laisser les développeurs sélectionner leurs outils ?
En entreprise, les développeurs ont rarement le choix de leurs outils de travail.
Il semblerait pourtant naturel de laisser les gens du métier sélectionner les outils dont ils ont besoin pour être efficaces : vous n'iriez pas conseiller votre boulanger sur le choix de son four à pain ?
Mais en réalité, de nombreux facteurs interviennent :
- Les partenariats commerciaux qui interdisent tout choix basé sur la seule qualité des produits
- Les craintes des DSI quant au respect et aux contraintes des licences (malgré, souvent, leur méconnaissance profonde)
- Le désir des administrateurs système de disposer de procédures de réinstallation automatique des postes, imposant le même environnement à tous
- Les contraintes de budget ou de mode de procuration imposées par le service achat (aucun achat par internet, pas de téléchargement...)
- La qualité du support et des garanties (réelles ou supposées) en cas de problème.
Pour autant, est-ce une fatalité ? Apparemment pas partout...
Chez Google, on a fait le pari inverse : celui de l'intelligence et de la responsabilisation des développeurs eux-mêmes. Ceux-ci peuvent librement sélectionner leurs outils de travail, et les équipes de support sont là pour les soutenir et non pour leur imposer des limitations arbitraires. Quand on connaît le succès de cette entreprise dans le développement logiciel...
Commentaires
On atteint ici la distinction, subtile quoique fondamentale, entre les fonctions de manager et de directeur (voire de patron).
Un manager est, au sens littéral, un gestionnaire : il gère. Il s'assure que la mécanique tourne bien, que les rouages sont bien huilés. Son rôle est d'optimiser le lubrifiant (et de choisir les endroits où il faut en mettre) pour que la machine tourne au mieux ; il ne fait pas tourner les rouages par lui-même.
Le directeur, lui, dirige. Il prend les décisions pour ses collaborateurs, qui sont, eux, chargés de les appliquer. Il choisit les rouages de la machine, sélectionne le lubrifiant et sa quantité dispoible (voire choisit de ne pas en prendre), et laisse ses collaborateurs mettre le lubrifiant en question dans la machine.
Quant au patron, ce mot vient du latin "pater". Et dans la tradition romane, le père, le "dominus pater", est le maître de la maison, le chef incontestable du groupe, qui l'entoure au quotidien ; le père décide de tout, et ses décisions ne souffrent aucune contestation, aucune remise en cause, quel que soit le niveau qu'elle concerne (stratégique ou organisationnel, général ou particulier, collectif ou individuel).
En France, officiellement, les entreprises souhaitent responsabiliser toujours plus leurs collaborateurs. Mais la culture managériale ambiante reste plutôt celle du directeur, voire du patron, plutôt que celle du manager. Le chef a besoin de sentir ses collaborateurs autour de lui (pas de télétravail), et les marges de manœuvre des collaborateurs restent limitées (le sujet des outils de développement chez les développeurs est typique).
Cette culture du patron plutôt que du manager est d'ailleurs présente jusqu'au plus haut sommet de l'Etat, où, par exemple, le ministre de l'Education décide de comment doivent enseigner les professeurs, alors même qu'il n'a jamais eu à faire de la pédagogie par lui-même. En pratique, il semblerait d'ailleurs que plus les ministres de l'Education ont fait de pédagogie dans leur vie passée, moins ils se permettent de dicter des méthodes pédagogiques aux enseignants. Mais au fait, en informatique, ne serait-ce pas exactement la même chose ? Les entreprises où les développeurs peuvent choisir leurs outils de développement ne sont-elles pas précisément celles qui sont dirigées par d'anciens excellents développeurs qui ont choisi leurs outils de développement ?
Les observations d'Hollydays sont pertinentes ; il est souvent difficile de trouver des organisations où il y a un ou des managers tels qu'il le décrit.
J'apporte toutefois quelques nuances à cette présentation en 3 types de supérieur. D'abord la culture de l'organisation est pour beaucoup dans le mode d'interaction entre un supérieur et son équipe : est-ce que l'innovation et la prise de risque sont récompensées ? Y a-t-il une rémunération collective ? Que se passe-t-il en cas d'erreur ou d'échec ? Est-on dans un mode de partage des informations, des connaissances ?
Ensuite, pour un supérieur, quel est le modèle de management encouragé, valorisé -- explicitement ou implicitement -- dans l'organisation ?
Finalement, pour un employé, il est souvent pratique, utile et plus simple de se réfugier derrière un "c'est le chef qui a décidé" que de prendre ses responsabilités... Car pour qu'un supérieur oeuvre en manager, il a aussi besoin d'avoir des membres de son équipe qui joue le jeu. Dans un relation humaine, il y a 2 côtés ; les interactions se font à 2.